BCD Travel: třetí na světě, první v Evropě

Hlavními aktéry byla TUI AG, majitelka TQ3 Holdingu a BCD Holding, který vlastnil World Travel Partners. Jak TQ3, tak World Travel Partners byly členy globální joint venture s jinými firmami. Značku TQ3 vlastnily dvě firmy: TUI AG a americký Navigant. Na druhé straně BCD Holding a Hogg Robinson Group vlastnily značku BTI. Při celé transakci šlo o to, že TUI AG zrušilo smlouvu s Navigantem s tím, že značka TQ3 zůstala Navigantu, který mohl (ale jak uvidíme, tak velmi krátce) dále síť TQ3 rozvíjet.
Pokud se týká BTI, byl průběh trochu jiný, protože BCD Holding a HRG se sice také rozešly, ale po vzájemné dohodě, jež spočívala v tom, že značka BTI po vypršení všech smluv a kontraktů zanikne. V současné době tedy značka BTI neexistuje.
Hogg Robinson založil svoji vlastní síť s názvem HRG (Hogg Robinson Group) a pokračuje ve šlépějích BTI. BCD Holding vyvedl všechny své firmy ze společné sítě a spojil je s firmami TQ3.
Vznikla tak obří společnost jediných vlastníků, která se může směle srovnávat například s Carlson Wagonlit nebo American Expressem.
Klíčovým trhem pro služební cesty je Amerika. Následuje Velká Británie, Německo a Francie. Doposud nebyl krom Carlssona a Amexu nikdo, kdo by tyto čtyři klíčové trhy držel v rukou sám, kdo by je vlastnil. I v TQ3 bylo krom Navigantu a TUI, kteří jej vlastnili, ještě velké množství licenčních partnerů. Podobná situace byla v BTI.

A co se tedy stalo se značkou TQ3?
Firmu Navigant koupil ve Spojených státech Carlson Wagonlit. A podle smlouvy s TUI AG jim zanikla práva na značku TQ3. Kdyby byl Navigant samostatný, měl by právo dále rozvíjet pod značkou TQ3 svoji síť. Carlson Wagonlit ale nemohl převzít práva na branding TQ3. Akvizicí Navigantu tedy značka TQ3 zanikla.
Aby to nebylo málo komplikované, proběhla ještě další transakce. Ve Velké Británii působila TTC (The Travel Company), která byla členem Synergy. Těsně před transakcí, tj. v prosinci 2005, TTC koupila celou síť Synergy. A 3. ledna BCD Holding koupil i TTC. Tak vznikla společnost BCD Travel. Síť Synergy, tvořená licenčními partnery, zanikla také.
Celou transakcí zanikly tři sítě a zformovaly se dvě: BCD Travel a Hogg Robinson.

Jaké je v současné době postavení BCD Travel?
BCD Travel je v současné době globální síť, vlastní firmy v 73 zemích. K tomu má ještě přes třicet licencí, takže lokalit, kde poskytujeme servis, je od 1. dubna přes stovku. Celou transakci musel posvětit antimonopolní úřad Evropské komise.
Pokud jde o globální prodej, existují ještě nějaké právní překážky vyplývající ze smlouvy s HRG. Například nemůžeme ještě oslovit některé klienty, které má BCD v Americe a kterým musí doběhnout smlouvy BTI.
S kompletní integrací sítě se počítá v červnu roku 2007. Do té doby by naše síť měla mít jako jediná na světě jednotnou technologickou platformu. Umožní nám to fakt, že kromě jiného vlastní totiž BCD Holding i společnost TRX, která je předním dodavatelem informačních technologií do korporátní sféry. Dodává své produkty jak American Expressu, tak Carlson Wagonlitu a dalším společnostem. TRX v současné době přizpůsobuje americké systémy evropskému trhu. Evropský trh je totiž daleko komplikovanější než americký a krom toho bude ještě velmi dlouho trvat, než se trhy úplně otevřou, v současné době fungují spíše na principu národních trhů. Zvláště markantní je to v letecké dopravě.

Přejděme teď ke službám, které firmám poskytujete.
V podstatě se dá hovořit o třech úrovních služeb. V první to jsou naprosto klasické služby, které se standardně poskytují v segmentu business travel, to znamená letenky, hotely, pronájem automobilů, vstupenky a všechno, co je k takové služební cestě potřeba. Do druhé skupiny patří naše oddělení MICE, jež poskytuje své služby při jednáních, konferencích, zařizuje kongresy, galavečery, promoce produktů a podobně. A třetí oblastí je to, proč si nás vybírají velké firmy, tedy account management a procurement (zprostředkovatelské služby). V praxi to znamená, že nejenomže u firem sledujeme služby a zajišťujeme jejich reporting, vypracováváme přehledy a analýzy jejich činnosti a konzultujeme s nimi možnosti, jak by mohly pracovat lépe a efektivněji.

Jde tedy o optimalizaci služebních cest.
Ano. Jde i o zprostředkovací činnost, jednání s partnery, vytváření cestovní politiky firmy. U každé firmy to znamená ušít produkt na míru, nejde to dělat podle jedné šablony a všem doporučovat totéž. Nemá cenu stanovovat nějaká pravidla, která pak nikdo nedodržuje, protože je dodržet nemůže. Je potřeba přihlížet i k vnitřnímu systému firmy, její organizaci, k tomu, jak to v ní chodí, a teprve podle toho doporučit, jak by se daly věci dělat lépe. Ne vždycky to nejlevnější je pro danou firmu optimální, jsou pak často nutné neorganické změny na poslední chvíli nebo neplánované dokupování, což ve výsledku může produkt prodražit mnohem více, než když se firma hned od začátku rozhodne jít dejme tomu na střední úroveň, která je přijatelná pro všechny.

Ale to předpokládá spolupráci s firmou na dost vysoké úrovni.
Samozřejmě. Základem každé takové práce je dostatek kvalitních vstupních informací, se kterými potom pracujeme.
V prvním roce sbíráme data týkající se firemního cestování, sledujeme firemní zvyky a teprve potom začneme postupně s odpovědnými pracovníky měnit věci tak, aby fungovaly lépe. Praxe už mnohokrát ukázala, že metoda velkého třesku nefunguje. Zvyky se těžko vykořeňují, a kdybychom přišli s tím, že najednou zavedeme nějaké revoluční změny, bylo by to riskantní i pro nás, protože všechna negativa, která by z takového postupu vznikla, by padla na naše hlavy. Z toho důvodu nejprve přistupujeme na stávající pravidla a měníme je podle situace za chodu a postupně. Jak my, tak firmy se přitom přizpůsobujeme do jisté míry tomu druhému i v zájmu zachování ceny.

Kdy by firma měla začít uvažovat o tom, že by služební cesty vložila do vašich rukou?
Není tu žádný limit, žádný objem. Je na klientovi, zda se rozhodne, že za to, co pro něho uděláme, je ochoten zaplatit. Sekretářka si sice může sednout k internetu a zarezervovat všechno sama, ale trvá jí to určitou část pracovní doby a trvá jí to zcela určitě déle než nám. Také si nejsem jist, že by se dostala na takové ceny jako my. Záleží i na destinaci, zda je obvyklá nebo málo frekventovaná a podobně. Když to firma zadá nám, dostane během zhruba dvou hodin kompletní itinerář. A je zcela na vedoucím pracovníkovi, jak se rozhodne: jestli zaměstná touto prací na nějakou dobu sekretářku – více či méně amatérku – nebo jestli za to zaplatí nám.

Takže neexistuje nějaká hranice – například dvacet služebních cest ročně…
Ne, to není podstatné. Podstatné je, zda firma má, nebo nemá kapacitu na to, aby se organizací služebních cest zabývala. Dalším problémem například u rezervací nízkonákladových leteckých společností je to, že firma musí platit vlastní kreditní kartou a přitom nedostane žádný daňový doklad. Takové cesty se finančnímu úřadu velmi těžce dokládají. My poskytujeme všechny doklady, které jsou zapotřebí k uznání nákladů.

Tím se dostáváme k oné systémové pomoci…
Ta má také různé úrovně – od základní, která obnáší soubor reportů, jež pomohou klientovi orientovat se v jeho služebních cestách až po komplexní služby u velkých firem, kde se provádí analýzy a vytváří cílená cestovní politika.

Dean Valášek
Foto: Petr Manuel Ulrych

Dnešní ředitel společnosti BCD Travel Marko Vidic pracoval pro Slovinskou cestovní kancelář Kompas, která měla zhruba 35 poboček po celé Evropě. Ty se během balkánského konfliktu přeregistrovávaly na samostatné firmy a jednu takovou rozjížděl právě Marko Vidic v Praze. Později pracoval pro společnost Hertz ve Slovinsku a v České republice čtyři roky pro Business Travel International. V roce 2000 přešel k Hapag-Lloydu, který se přejmenoval na TQ3 a v roce 2006 na BCD Travel.