Jihočeská sekce AHR ČR: chceme udržitelný cestovní ruch

Od června loňského roku jste předsedou krajské sekce Jihočeského kraje AHR ČR. Za pár měsíců budete tedy moci oslavit roční působení. Jak byste jej zpětně hodnotil, co se vám podařilo, kde naopak cítíte ještě mezery?
Ihned po ustavení krajské sekce jsme si vytkli cíl stát se respektovaným partnerem pro místní i regionální instituce při zastupování zájmů našich členů v regionu. Myslím, že tento záměr se naplnit podařilo – co se však již podařilo méně, byla naše snaha prosadit na této úrovni opatření, která by našemu sektoru a obecně i celému sektoru služeb v kraji přinesla konkrétní profit ve středním a dlouhém období. Bohužel vnímám ze strany regionální administrativy i politického vedení spíše orientaci na krátkodobé cíle a s tím související absenci koncepční práce právě ve střednědobém a dlouhodobém horizontu.

Při vzniku místní sekce AHR ČR došlo k navázání spolupráce s Krajským úřadem Jihočeského kraje a Jihočeskou centrálou cestovního ruchu (JCCR). Platí tato synergie i nadále? Jak se ve svých činnostech vzájemně ovlivňujete?
Ideálním stavem by pochopitelně byla právě ona vámi zmíněná synergie – nicméně ta předpokládá nalezení shody v klíčových otázkách přístupu k cestovnímu ruchu, a to zase předpokládá skutečnost, že obě strany (nezmiňuji teď JCCR, neboť ta je vlastně „platformou“ setkávání zájmů obou zúčastněných stran – podnikatelů i regionální správy) spolu otevřeně komunikují a respektují vzájemnou odbornost ve svých oblastech působení. Jen splnění těchto podmínek může vést ke konsenzu, nikoliv k jednostrannému pohledu na věc. Na úrovni jednání s vedením JCCR se nám tuto ochotu vzájemně si naslouchat a spolupracovat na společné věci podařilo, nicméně na úrovni Kraje jsme zatím úspěšní nebyli. Bohužel je právě toto místo z hlediska nastartování systematické podpory rozvoje cestovního ruchu v regionu naprosto klíčové.

Existují nějaké společné projekty nebo koncepty, na kterých se podílíte a které by měly za cíl zlepšit úroveň cestovního ruchu ve vašem regionu?
Již v rámci publikace marketingové studie „Manuál rozvoje cestovního ruchu v Jihočeském kraji“, kterou dle zadání JCCR zpracovala renomovaná marketingová agentura a představila v květnu minulého roku odborné veřejnosti, jsme byli jedním z hlavních iniciátorů rozpracování závěrů tohoto velmi kvalitního materiálu do podoby konkrétních opatření. Bohužel se nám ani společným postupem s dalšími subjekty a organizacemi činnými v cestovním ruchu nepodařilo zajistit závazné přijetí závěrů tohoto materiálu regionální správou. Přestože jsme tedy iniciovali (rovněž ve spolupráci s dalšími subjekty) vznik pracovní skupiny, která se uvedením závěrů tohoto materiálu do praxe zabývá (a je složena ze zástupců všech zainteresovaných stran), odcházíme většinou z jednání bez toho, abychom se skutečného zapracování závěrů a doporučení materiálu do strategií rozvoje cestovního ruchu na úrovni Kraje dočkali. Přitom může soukromý sektor přinést do celé problematiky nedocenitelné know-how v mnoha podobách.

Destinační managementy pomáhají v podpoře a rozvoji cestovního ruchu v dané oblasti. Jak vnímáte působení destinačních managementů ve vašem kraji?
Destinační managementy obecně vnímám jako ideální platformu styku veřejného sektoru se soukromým. Za optimální složení řídicího orgánu destinačního managementu pak považuji stav veřejný sektor versus sektor soukromý 50 : 50. Zásadní je pak vždy otázka financování – za optimální považuji model investovat většinu prostředků určených na úrovni regionu na rozvoj cestovního ruchu prostřednictvím aktivit destinačního managementu, přičemž o směru investic je rozhodováno na základě dohody obou stran. Tím se dostáváme knašemu regionu – zde je bohužel JCCR v nezáviděníhodné situaci. Soukromý sektor je sice v jejím řídicím orgánu částečně zastoupen, nicméně na úrovni této organizace je rozhodováno pouze o zlomcích peněžních prostředků, které jsou na úrovni kraje k dispozici. O zbytku je rozhodováno více či méně jednostranně z úrovně příslušného odboru Krajského úřadu. Toto má dva hlavní negativní efekty – za prvé, JCCR, která je pod zkušeným vedením a na jejímž řízení se podílí soukromý sektor, je odkázána po finanční stránce především na projekty podpořené z různých fondů a programů EU, které se navíc vzájemně časově nekryjí, takže v některých obdobích je její činnost silně tlumena, a za druhé, nemalé prostředky investované prostřednictvím odboru jsou z důvodu absence komunikace se sektorem soukromým často vynakládány neefektivně. Problematiku neefektivního investování pak dále prohlubuje závažné křížení kompetencí obou institucí a celý systém zásadně trpí absencí oboustranně akceptované komplexní marketingové strategie rozvoje cestovního ruchu. Zajímavou skutečností je, že tento problém označoval jako jednu z hlavních překážek koordinované podpory rozvoje cestovního ruchu i výše zmíněný „Manuál“.

Příliv peněz do regionu přinášejí také hoteliéři. Nakolik se daří na místní úrovni dosáhnout spolupráce mezi jednotlivými hoteliéry a co je otázkou č. 1 pro zdejší provozovatele ubytovacích služeb?
Ihned po ustavení naší Krajské sekce jsme se obrátili na další profesní sdružení působící v regionu – sdružení Cestovní ruch, zastupující obdobnou skupinu provozovatelů, s nabídkou dlouhodobé spolupráce. Následně došlo i k personálnímu propojení obou organizací a dnes můžeme hrdě prohlásit, že všechny kroky podnikáme již zhruba půl roku ruku v ruce a společně zastupujeme 100 % organizovaných podnikatelů v cestovním ruchu na území Jihočeského kraje – což výrazně vylepšuje naši vyjednávací pozici.
Myslím, a proto tímto směrem orientujeme i svou činnost, že naším hlavním problémem je právě udržitelnost rozvoje cestovního ruchu našeho kraje v dlouhodobém horizontu. Bohužel náš kraj již po několik období za sebou ve statistikách turistické návštěvnosti stagnuje, či se dokonce propadá. Pokles zájmu o kraj pak s sebou ve středním a dlouhém období nese další negativní vlivy, jako například boj provozovatelů o klienta především za pomoci ceny a následný nevyhnutelný pokles kvality služeb. Tak, jak navíc aktivnější kraje přebírají iniciativu a vytvářejí infrastrukturu nutnou pro oslovení vysokopříjmového klienta, naše pozice z hlediska infrastruktury se logicky s absencí koncepční práce propadá. Náš hotel byl například nucen pro zachování dostatečné výnosnosti svou orientaci docela změnit již zhruba před pěti lety. Nyní se naše klientské portfolio skládá ze 72 % z korporátních pobytů a toto číslo dále roste. Dnes zpětně vidíme, že naše prognóza z roku 2003, která brala v úvahu opomíjení koordinovaného úsilí v rozvoji cestovního ruchu v regionu, byla správná. Za současných cenových podmínek tvoří dnes organizovaní i individuální turisté sotva 28 % celkové klientely hotelu. Přitom ještě v roce 2001 byla situace přesně opačná. Hotely, které potřebná rozhodnutí a příslušná opatření včas neučinily, zápasí dnes o skupiny s rozpočtem 30 a méně EUR za dvoulůžkový pokoj a noc, a to v kategorii čtyř hvězd a včetně snídaně.

To nejsou potěšitelná slova. Jak vidíte do budoucna vývoj cestovního ruchu v jihočeském regionu?
Myslím, že odpověď na tuto otázku částečně vyplývá z výše uvedeného – jižní Čechy mají úžasný potenciál, ale jestli nezačneme na jeho rozvíjení skutečně systematicky pracovat, dostaneme se v konkurenci ostatních regionů (a to nejen na úrovni ČR) do vážných problémů. A podstata problému pak ani nemusí spočívat v počtu návštěvníků (protože jižní Čechy jsou a vždy budou v podstatě „tradičním“ turistickým cílem), ale spíše v jejich struktuře (především ve výši jejich příjmu). Někdy si myslím, že co je pro náš kraj požehnáním, je mu zároveň i prokletím – mám na mysli mylný dojem, že v něm bude cestovní ruch vždycky fungovat „automaticky“, protože „jsou to přece jižní Čechy, ne?“ Jistě sami chápete nebezpečnost takové „spokojenosti sám se sebou“…

O Grand Hotelu Zvon již byla zmínka, vy zde nově zastáváte pozici General Managera. Jakým směrem se bude ubírat vaše působení v této pozici?
Jsme hotelem postaveným na kvalitě, takže jednoznačně směrem k jejímu dalšímu zvyšování. Kvalita je křehká rostlina, která má mnoho zdrojů života – jedním z hlavních jsou ale spokojení, loajální a intenzivně školení – tedy profesionální – zaměstnanci. Péče o ně, o dobré sociální prostředí a pracovní podmínky je jednou z našich hlavních priorit. Hotel také získá „novou tvář“ v podobě nové corporate identity, kterou chystáme již na jaro tohoto roku – naším cílem je do budoucna hotel „dělat“ tak trochu „butikově“ a prezentovat jej s náznakem designu a vnitřní dynamiky.

Na jaro jste plánovali více než pětadvacetimilionovou investici do technické infrastruktury hotelu a na podzim máte za cíl vytvořit v hotelu deset nejluxusnějších pokojů v kraji. Grand Hotel Zvon tedy stále roste a daří se mu. Máte nějaký návod na úspěch?
Je vlastně částečně řečen o odstavec výše. Kvalita, osobní vztah k hostovi a schopnost udělat mu z hotelu druhý „domov“ je klíčová – a pro tu je naopak klíčový spokojený a loajální zaměstnanec. S bývalou paní ředitelkou (Antonie Šaldová, pozn. red.) sdílíme lásku k „prvorepublikové“ představě podnikání se silnou osobní vazbou zaměstnanců k firmě. A zde se sluší poděkovat našemu panu majiteli, který (ačkoliv je vlastníkem rozsáhlého koncernu) ke svému majetku přistupuje vždy s motivem dlouhodobé držby a rozvoje, přičemž existuje dlouholetá osobní vazba zaměstnanců s jednotlivými podniky i celým koncernem. K vaší otázce bych pak už dodal jen jediné – nikdy nezůstat stát na místě.

Text: Vlasta Holéciová
Foto: Grand Hotel Zvon