Mám rád rovný a přímý byznys

V prvních jarních dnech jsme se sešli s lídrem české pobočky společnosti Carlson Wagonlit Travel Jiřím Homolkou, abychom se dozvěděli, jak si aktuálně na trhu stojí CWT jako loňská jednička v oblasti business travel managementu. Jiří Homolka nás nepřivítal ani s přehnaným optimismem, ale ani s pesimistickou a odevzdanou tváří. Ostatně, řekl to vcelku výstižně: „Nejsem pesimista, ale realista.“ A právě to je postoj, který může v této nelehké době nakonec leckomu přinést úspěch.

Jak byste zhodnotil rok 2008 a současné postavení české pobočky společnosti Carlson Wagonlit Travel na trhu?

Co se týče bilancování, uplynulý rok 2008 bych si dovolil označit za relativně dobrý. Konkrétně začátek roku byl lepší, než jsme čekali, a díky tomu jsme pak udrželi vcelku slušné výsledky po celý rok. K nám, respektive našim klientům, krize dorazila – mám-li to tak nazvat – až na podzim, takže my jsme až do září měli výsledky velice dobré. Osmdesát procent našeho portfolia tvoří nadnárodní firmy, které začaly hledat cesty, jak ušetřit na nákladech. A každá začala reagovat podobně. Přichází na řadu celkem logický postup, začne se ořezávat marketing, reklama nebo právě cestovní výlohy. Což se dotklo i nás, firmy začaly šetřit na cestování a v posledním kvartálu se v porovnání s předchozím obdobím objevily vyloženě obratové propady. Nicméně i když původní plány byly trochu jiné, celkově jsme oproti roku 2007 skončili v plusu s asi pětiprocentním nárůstem a to je myslím pozitivní. Našim akcionářům jsme nakonec vydělali více, než požadovali. Aktuální období roku 2009 je samozřejmě o trendu, který ukázaly poslední měsíce minulého roku, a mé mírné obavy se de facto potvrzují. Firmy nerady vydávají finance na travel business a jde pouze o to, jak dlouho bude tento trend trvat.

Takže se dá říci, že nejste tak optimistický jako v dubnu 2008, kdy jste zmínil, že do tří let byste si představoval roční obrat firmy k jedné miliardě?

Musím souhlasit, takový optimismus už dávno nepanuje. V době, kdy jsem ke Carlson Wagonlit Travel nastupoval, ale nebyl důvod si myslet, že by to mohlo být jinak, než jsem predikoval nebo si přál. Dnes ale přiznám, že v dohledné době takovýto obrat nepotvrdíme. Tím nechci říci, že jsem pesimista, ale spíše realista. Mám určitý přehled v tom, co se na trhu děje, jak jsou na tom u konkurence, takže vím, že těchto čísel není reálné dosáhnout. To by se musel stát zázrak, museli bychom během roku podepsat dva tři opravdu velké klienty, kteří by nám ztráty na zisku doplnili. My trh sledujeme, snažíme se hledat nové možnosti na lokální úrovni, menší firmy, větší firmy, já teď tvrdím, že je takové období, kdy se počítá každá transakce, s každou prodanou letenkou nebo transakcí je třeba počítat. Ale to bychom těch menších firem teď museli nasbírat desítky, abychom dosáhli plánovaného obratu jedné miliardy. Na druhou stranu, je tu ještě jedna důležitá informace, my jsme za celou dobu neztratili z portfolia jediného klienta a s většinou velkých klientů naopak podepsali nové smlouvy.

Můžete tedy potvrdit současný trend, že rámcově sice rostou objemy prodeje letenek, ale objem tržeb příliš neroste?

Loni jsme měli nárůst celkového obratu okolo pěti procent. Ovšem nárůst transakcí byl – 21 procent. Svědčí to tedy o nepoměru a faktorů, které k němu vedou, je více. Letenky jsou nyní levnější, nízkonákladoví dopravci i firmy už chtějí šetřit, začali být opatrnější. A ta opatrnost přišla už dávno před krizí. Korporátní byznys je dnes někde úplně jinde, než byl řekněme před deseti lety.

Dá se říci, že by CWT mohli klienti v době vyostřující se krize vnímat díky mezinárodní působnosti jako stabilnější než konkurenci? Zachováte svůj přístup, že se nechcete zákazníkům podbízet?

Ano, za tímto přístupem si stojím, to je stále součástí naší filozofie. Jak už jsem řekl dříve, my nabízíme určité služby a za cenou, za kterou je nabízíme, stojí určitý servis, kvalita. To, že jsme nadnárodní silná firma, je pravda, ale na všechny pobočky se dívá naše kmenová matka jako na klasické profit & loss organizace. To znamená, že my jako pobočka si na sebe musíme umět vydělat, a nejen na sebe, ale ještě musíme zajistit zisk našim akcionářům. Na druhou stranu může pomoci status nadnárodní firmy v tom pohledu, že jsme schopni prostřednictvím našeho silného vyjednávacího týmu dosáhnout podpisu velkých zakázek. A právě nadnárodně je tu velká šance získat klienta tím, že máme znalosti, pokrytí trhu a zkušenost. Díky tomu se nám lépe vyjednává. Je příjemné, když se v nadnárodním měřítku podaří zachytit některou z velkých společností, která je přítomná i zde, v České republice, a je nám tím víceméně dána. Ale ono to trošku mýlí, protože i když je tím klient nám jako pobočce svým způsobem přihraný, tak my kdybychom nebyli schopni dodat kvalitu a služby tak, jak je klient očekává, on by pak určitě neměl problém lokálně přestat spolupracovat. Takže ani pro nás v takovém případě není situace lehká, my musíme nejen splnit standard, na který je klient zvyklý, ale ještě ho předčít, abychom ukázali, že změna dodavatele byla oprávněná a že v tom, co děláme, jsme skutečně nejlepší.

K managingu firemního cestování je dnes již standardem využít specialisty

Z dlouhodobého hlediska je pro vás tedy lepší trvat na cenovém nastavení služeb, protože ve chvíli, kdy vyjdete z krize, bude vaše pozice silnější?

Mluvíte mi z duše, protože já osobně si myslím, že v této době je jedna z nejdůležitějších věcí využít situace k tomu, abychom se soustředili na kvalitu poskytovaného servisu. A já i takto mluvím se svými zaměstnanci, že právě teď, kdy je byznys pomalejší, máme prostor se více než na sto procent soustředit na kvalitu. Protože až se z krize dostaneme, tak by žádný klient neměl mít důvod říci, že když on neměl možnost tolik utrácet, kvalita našich služeb poklesla. A on teď má důvod přejít k někomu jinému. Druhá věc je, že i za této situace tvrdím, co jsem tvrdil, že se nebudu podbízet, abych za každou cenu získal nebo si udržel klienta a nahradil tak ztráty na zisku. Já si myslím, že je naopak důležité mít nastavenou cenovou hladinu tak, jak je teď, a ve chvíli, kdy z krize vyjdeme, vyjdeme z ní silnější, protože jsme dokázali celou dobu držet standard a renomé firmy i vlastního servisu vůči klientům. Kdybychom se podbízeli klientovi, jak mu budeme později vysvětlovat, že jsme byli dříve schopni nabízet služby za polovinu, a nyní ne?

Toto pojetí také asi souvisí s druhem klientely, kterou máte v portfoliu. Jedná se o velké nadnárodní firmy, které zřejmě dokážou daleko lépe ocenit dlouhodobě seriózní přístup.

Ano, velké, nadnárodní firmy se zahraničním, někdy i českým managementem. My s těmi lidmi mluvíme, bavíme se o situaci, jak z krize ven, ale zároveň nabízíme i pomoc, protože jsme travel management company. Říkáme jim, že není moudré hledat krátkodobá řešení typu „snížíme vám poplatky“, protože všichni víme, že poplatky jsou pět procent z celkové částky, kterou u nás firmy utratí. Ale to je jen ta špička ledovce, důležité je ušetřit na těch zbývajících devadesáti pěti procentech. Tam když vznikne deset patnáct procent úspor, bude to znát. Některé firmy tomuto přístupu rozumí, ale jiné nechtějí slyšet, že za těmi poplatky také něco stojí, že potřebujeme pokrýt naše provozní náklady. Ale víceméně se daří prosadit pojetí úsporného přístupu i v oblasti plánování a organizace. Ovšem je tu jeden problém v podobě některých konkurenčních firem, které nabízejí nulové poplatky, ale pak ten byznys logicky musí dotovat odjinud. My jako striktně corporate travel agentura nemáme žádný jiný byznys, abychom si mohli dovolit podobný postup dotovat. A to je to, co se mi moc nelíbí, co mě trošku mrzí, na co já nejsem příliš stavěný. Mám rád rovný a přímý byznys.

Vy jste loni zmínil, že se Carlson Wagonlit Travel chystá na MICE akce. Jaká je situace s MICE v dnešní době?

Ano, když jsem nastupoval do firmy, tak MICE segment v Carlson Wagonlit Travel nebyl, některé služby sice v naší nabídce existovaly, ale my jsme byli pouze jejich zprostředkovatelem, nikoliv přímo poskytovatelem. Tenkrát jsem říkal, že potenciál v této oblasti vidím. Takže jsem posílil MICE department, proškolili jsme pracovníky a některé poslali na stáže do zahraničí. Následně jsme v tomto segmentu dosáhli nárůstu o padesát procent. Nyní je ale trend podobný jako v oblasti business travel a pořádání těchto akcí citelně oslabilo. Situace je tedy taková, jaká je, a s tím musíme pracovat.

Kdyby došlo na nejhorší, nemáte trochu obavu, že by si firmy začaly organizovat oblast business travel samy?

Ne, nemyslím si. To by pro ně byl jednoznačně krok zpět. Z tohoto já nemám obavu, protože oblast Travel service managementu už je dnes natolik komplexní a složitá, že pro firmu je jednoznačně časově i finančně výhodnější obrátit se na specialisty.

Text a foto: Carlson Wagonlit Travel a -jah-