Ve vyspělých zemích procento produktivních obyvatel ve věku 18–64 let klesá ve prospěch celkového počtu lidí. Znamená to, že počet potenciálních hostů roste rychleji než počet těch, kdo jim jsou schopni a ochotni sloužit. Mladí absolventi škol navíc vyžadují volnější firemní kulturu a více si váží svého času. Jako většina rovnic, i tato má řešení.
Když už jsou hoteliéři ochotni utratit peníze, je to za agentury, které jim dodávají nové a stále horší zaměstnance, místo toho, aby investovali do trenérů stávajících lidí.
Je to jednoduché, stačí si uvědomit, že najmout nového člena týmu je dražší, než se starat o stávajícího. Když k tomu přičtete vyšší mzdu, která na trhu roste rychleji než uvnitř hotelu, a fakt, že hodnota stávajících lidí je vyšší a provozovatelé ty nové zaplatí víc, máme tady tlak na růst mezd nebo frustraci, která zvýší fluktuaci, a tak pořád dokola. Před třemi lety jsem byl svědkem situace, kdy F&B manažer v jednom hotelu s podprůměrnými mzdami neúspěšně žádal majitele o zvýšení mzdy o 2 000 Kč. Majitel naznačil, že se o přidání nebude bavit, a že lidí je dostatek. Manažer do několika měsíců hotel opustil a vystřídalo ho několik nástupců, jejichž kvalita se snižovala a mzdové požadavky rostly.
Jména hotelů a restaurací jsou značky, a to v abstraktním i skutečném smyslu. Naprosto stejné typy značek, jako známe z jiného byznysu. Prémiové, průměrné, milované či opovrhované. Jsou to produkty chování lidí, kteří je reprezentují. Ani nejmodernější design či pozlacené logo nemohou zakrýt nezdařenou realitu toho, co značka a její lidé znamenají. Aby si značka (jméno hotelu či restaurace) udržela svou přitažlivost a prodejnost, musí podporovat tým lidí, kteří sledují společný cíl. Musí být informováni o tom, co je pro ně důležité, aby měli svou práci rádi. Nezní to už spíše než personalistika jako práce pro marketing?
O počátcích vnitřního marketingu firem jsem přemýšlel už jako dítě, když strýc, který stejně jako jeho otec a jeho bratr, pracoval v automobilce Audi – konkrétně ve chvílích, kdy přestože by strýcův otec již v penzi, automobilka mu do vzdáleného Stuttgartu posílala přání k narozeninám a k Vánocům. Vnitřní marketing je nástroj na podporu vztahů mezi značkou a zaměstnanci. Podle studie společnosti Lee and Way (2010), která byla provedena asi v 400 hotelových jednotkách, jsou zaměstnanci hotelů citlivější na komunikaci s kolegy, na důvěru ve svůj pracovní tým a ve vztahy se svými vedoucími, nežli na finanční odměny. Vnitřní marketing má pozitivní vliv na spokojenost s prací a na nízkou fluktuaci. Je to pár týdnů, kdy mně Jan Vlachynský (spolumajitel Baru, který neexistuje, podniku Čtyři pokoje a dalších) potvrdil, že díky silnému vnitřnímu marketingu, otevřenosti a podpoře má téměř nulovou fluktuaci.
Není vůbec potřeba mít „dechberoucí“ prezentace a vzletná prohlášení o tom, jak měníte svět, když jste vymalovali recepci, vaříte guláš nebo grilujete skvělý steak. Vaše knedlíky nepotřebují mít příběh, stačí, když budou fantastické a nadýchané. Ale vaši lidé v hotelu nebo restauraci by měli vědět, kam jdete, s jakými výsledky, jak se na nich podílejí, jak chcete, aby vypadal váš podnik za rok nebo za dva, jaké je hodnocení vaší kvality, jak to zamýšlíte s odměňováním, co se v podniku změní a jakou v tom oni budou hrát roli. Vídeňský hotel Sacher, který má pověst stabilního a společensky odpovědného zaměstnavatele, si může dovolit jednou za pár let umístit na Facebook post, že hledá posilu do oddělení rezervací. V komunitě to vzbudí zájem a několik zájemců se ozve. Pokud ale v průměrném hotelu hledáte polovinu personálu a vyvěsíte si na Facebook inzerci, není to totéž a odradí to i hosty. Pokud to nejste schopni rozlišit, přemýšlejte, jestli jste správně na svém místě. Vnitřní marketing se týká jak personálu stávajícího, tak i minulého a budoucího. Proto Audi posílala vánoční přání bývalým zaměstnancům a proto inzeráty úspěšných hotelů a restaurací obsahují stručný popis práce, adekvátní požadavky a vejdou se pod 1 000 znaků. A proto jsou inzeráty s fotkou rozesmátého týmu úspěšnější při hledání posledního člena. V pohostinství se můžeme inspirovat u Pret-a-manger, poskytovatele kvalitního rychlého občerstvení, který podobně jako například Singapore Airlines, udržuje poměr mezi motivací svých lidí, ověřováním procesů a standardů a novými nápady. Pret je navíc společensky odpovědnou firmou, neuznává doporučenou dobu spotřeby, vše je denně čerstvé, na pultě jen několik hodin a po zavírací době zásobuje charitativní organizace, přesněji dá najíst lidem bez domova.
Foto: Shutterstock.com
Vážení čtenáři, Váš oblíbený portál Celyoturismu.cz bude v horizontu 3 měsíců uzavřen. To podstatné z cestovního ruchu – vývoj, statistiky, analýzy, legislativní problematiku atd. – proto nově najdete na zpravodajském portálu Hospodářské komory ČR www.komoraplus.cz a také ve...
Asociace hotelů a restaurací ČR (AHR) ve spolupráci se společností Data Servis – informace zveřejnila výsledky vývoje tržeb v ubytovacích a stravovacích zařízeních za první čtvrtletí letošního roku. Z průzkumu vyplývá, že provozovatelé restaurací zažívají postupný návrat hostů na...
Během 84. valného shromáždění konfederace HOTREC, které se uskutečnilo v Praze, obdržel Pavel Hlinka evropské ocenění za svůj mimořádný přínos k propagaci odvětví cestovního ruchu a pohostinství v České republice. V tiskové zprávě to uvedla Asociace hotelů a restaurací České republiky (AHR...
